官民連携で顕著に成果が見られた「業務効率化・改善」

・第1弾「人事・採用戦略」「DX」「広報戦略」3分野 7名を登用、四ヶ月の実証実験
・第2弾「外部CFO」「政務」「業務効率化・改善」「マーケティング」の4分野8名を登用
・この中でも顕著に成果が見られたのが「業務効率化・改善」の分野
・具体的には、書類の整理を行い、ファイリングシステムの手法を用いて公文書の管理を適切に行えるようにすること
・単なる書類の片付け、書類整理だけでなく、文書管理を実施。管理の方法を一元化・標準化することで業務の効率化を図る

これまでの課題

書類の管理は属人的な要素に頼っていた部分が大きかった。担当者は自分の担当書類の所在はわかっているが、他の人にはわからない。急に書類が必要になった時に担当が不在だと、書類の捜索が始まり、書類のありかを探すのに時間がかかる。

仮に二人で10分探したとしたら計20分費やされることになり、執務時間内に収まるはずだった業務が時間外や、翌日に持ち越されるおそれがある。業務効率は落ち、さらに、このような管理では公文書の紛失に繋がるおそれもある。

効果があらわれ一部署から全庁実施へ拡大、文書管理システムの前捌きに

目に見える改善され、全庁的な導入を決定。目前に迫っていた文書理システムの更新に伴う前捌き業務としてDXの一部としての役割を担うことになった。

DX、自治体の定義

DX、デジタル・トランスフォーメーションについての定義を自治体に置き換えた場合に重要なことは、デジタルを導入・活用することではなく「業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争性の優位を確立すること」にある。

１，デジタルの導入・活用はあくまで手段であり、それ自体が目的ではないということ、２，目的は業務だけではなく、組織、プロセス、組織文化・風土の変革を行い、時代の変化に対応できる体制を築くこと、にあるといえるのではないか。

毎年、常に最善の方法を全職員で考える仕組み

文書管理手法の全庁統一は・全職員共通認識・全書類に目を通す・文書の保管・保存について考える・他業務を担当する職員や管理職と一緒に話し合いを行う　ことが必要。
本作業過程で、前例踏襲ではない今考えられる最善の方法を、コミュニケーションを経て導き出すこととなる。

最善を導き出すことを前提に構築された文書管理システムは、機能を十分に発揮させることができる

上記は業務効率化や適正な公文書の管理について毎年考えることになる。これを前提に構築された文書管理システムの運用においては、その機能を十分に発揮させることができ、アナログとデジタルを通じた全庁的な文書管理を行うことが可能になる、といえる。

継続的な取り組みのために、維持管理研修を開始

取り組みを一時的なもので終わらせないために、令和五年度からは維持管理の研修を開始。一年かけて整えた文書が、次の年度から崩れてしまわないよう、講義では「なぜ、文書管理を行うのか」という目的意識についての座学や、さらなる改善を図るためのグループワークを実施。受講は、各部署に置かれている文書管理主任等のリーダー的立ち位置にいる職員。

全庁的な文書管理を行える体制づくりのための人材育成

これまでは、おおまかな文書の保存場所や方法はあるにせよ、個人の技量に任されていた部分があった。今後は全庁的な文書管理を行える体制を構築するため、人事異動への備え、また新採職員に対しても指導できる人材を育てることを重視。後進へ受け継ぎ、絶えず考えながら、その時々の最善の方法を模索していくことを目的として実施。
受講者は、自部署の文書管理の中心を担い、他の職員に管理の指導等を実施する。今後は、職員だけで自立して書類整理、文書管理が行っていけるような庁内での研修なども予定。

「当たり前」を疑問視、非効率なことや無駄なものを排除、本質から考えること

職員が組織のビジョンを共有した上で、しっかりと目的意識をもたないと、ただデジタルを導入しただけで、トランスフォーメーションには至らない。
これはデジタルを導入する場面以外にも言えること。 職員や組織が全体として、風土を変革し、優位な競争性を有するために、日々研鑽を積み、対話を重ね、未来を見据える必要がある。

風土が変わったから職員が自分から研鑽するのか、研鑽したから風土が変わるのかは難しい。まずは一人でも二人でも、そういう職員が増えれば空気は変わっていく。それが増えれば増えるほど、変革の渦が大きくなっていくため、取り組みは続けなければいけない。

これまでの「当たり前」を疑問視し、本質から考える。本当に必要なものは何かを考え、そこにリソースを割く。そのためには非効率なことや無駄なものを排除し、考える時間が必要。そのためにDXは必要なものと考え、本質をとらえた人材育成の取り組みが求められる。